8 leiderschapsprincipes voor een klantgerichte organisatiecultuur

In 1997 lanceerde Apple de ‘Think Differently Campaign,’ waarbij Steve Jobs benadrukte hoe essentieel het is voor bedrijven om duidelijk te zijn over hun identiteit. In de complexe wereld van vandaag worstelen veel bedrijven met het definiëren van hun cultuur. Waar staan we voor? Wat is onze unieke waardepropositie? Wat zijn onze normen en waarden? Hoe worden de dingen hier gedaan? Het gaat om leiderschap en verandering. Ontdek in dit artikel de belangrijkste leiderschapsprincipes voor een klantgerichte organisatiecultuur.

De rol van cultuur in verandermanagement

Laten we beginnen met de organisatiecultuur. Bedrijven richten zich maar al te vaak volledig op strategie, of ze zien cultuur als onderdeel van hun strategie. Maar, zoals Peter Drucker ooit zei, ‘culture eats strategy for breakfast.’

Bedrijven hebben een positieve werkcultuur nodig om zich te kunnen aanpassen. Toch is cultuur het moeilijkst te beïnvloeden en vrijwel onmogelijk te meten. Hoe gedragen mensen zich als leiders de kamer hebben verlaten? Als leiders goed voor medewerkers zorgen, zorgen medewerkers goed voor klanten. Goed leiderschap beïnvloedt de ervaringen van medewerkers positief, wat weer zorgt voor een geweldige klantervaring.

Praktijkvoorbeeld positieve werkcultuur: Patagonia

Een goed voorbeeld van een sterke positieve werkcultuur is Patagonia, een outdoorkledingmerk van hoge kwaliteit. Yvon Chouinard heeft het bedrijf geleid op een manier die trouw blijft aan zijn waarden. Patagonia is één van de 100 beste bedrijven om voor te werken en maar liefst 91% van de werknemers zegt dat het een geweldige plek is om te werken.

Zowel medewerkers als klanten hebben een sterke band met de missie van Patagonia. Die is om het beste product te maken, geen onnodige schade te veroorzaken, zaken te gebruiken om te inspireren en oplossingen voor de milieucrisis te implementeren.

Patagonia neemt mensen aan die de liefde voor het buitenleven delen en bijdragen aan hun cultuur en missie. Hun benadering is om goed te doen door goed te doen. Patagonia promoot ‘minder kopen als je het niet nodig hebt’. Ze hebben zelfs een mobiele reparatiewerkplaats die door het land reist en gratis allerlei soorten kleding repareert – en niet alleen hun eigen kleding.

Op een Black Friday beloofde Patagonia om 100% van hun online omzet te doneren. Het bleek dat de verkoop meer dan vijf keer zo hoog was als verwacht: een recordbedrag van 10 miljoen dollar. Toch gingen ze door en doneerden ze aan milieuorganisaties, zoals beloofd.

De 8 belangrijkste leiderschapsprincipes van klantgerichte pioniers

Wat doen pioniers zoals Patagonia anders dan anderen? Corporate Rebels bezocht meer dan 100 pioniers en ontdekte 8 leiderschapsprincipes. Principes die bureaucratie verminderen en autonomie stimuleren op een manier die hen onderscheidt van anderen.

Hoe? Door organisatorische silo’s te elimineren, hiërarchie te verminderen en motivatie, vertrouwen en wendbaarheid te stimuleren.

De 8 principes zijn als volgt:

Principe 1: Van winst naar doel & waarden

Pioniers hebben een gedurfd doel dat wordt vertaald naar iedereen in het bedrijf.

Het doel van Netflix is om de wereld te vermaken door humor, empathie en vreugde te verspreiden. Van onafhankelijke besluitvorming tot openhartigheid, Netflix zorgt ervoor dat werknemers begrijpen om welk specifiek gedrag en welke specifieke vaardigheden ze het meest geven en waarom. Ze benadrukken dat ‘hoe meer deze waarden bij jou passen, en hoe meer ze mensen beschrijven met wie je wilt werken, hoe groter de kans dat je zult gedijen bij Netflix’.

Principe 2: Van hiërarchische piramides naar een netwerk van teams

Pioniers houden organisaties plat en hebben een omgekeerde piramide waarbij de hele organisatie de frontliniemedewerkers ondersteunt.

Principe 3: Van directief leiderschap naar ondersteunend leiderschap

Leiders omarmen culturele waarden en bepalen de context zonder te micro managen.

Bij Disney worden leiders opgeleid om opzettelijk gedrag te vertonen dat de bedrijfswaarden hoog houdt. Hun overtuiging is dat als er een innovatieve een creatieve  of zelfs een giftige cultuur bestaat, dit waarschijnlijk voortkomt uit het gedrag en de acties van de leiders van de organisatie.

Principe 4. Van voorspellen & plannen naar experimenteren en aanpassen

De organisaties met een groot aanpassingsvermogen plannen minder en experimenteren meer. Als iets niet lukt, wordt het niet gezien als een mislukking. Netflix noemt dit ’testen en leren met consumentenwetenschap’.

Principe 5. Van regels & controle naar vrijheid & vertrouwen

Werknemers krijgen een hoge mate van autonomie en worden vertrouwd om hun werk zo goed mogelijk te doen. Mensen worden geworven op basis van houding en potentieel, niet alleen op basis van ervaring.

Principe 6. Van gecentraliseerde naar gedistribueerde autoriteit

Wachten op beslissingen wordt tot een minimum beperkt. In plaats daarvan worden richtlijnen gegeven en waar mogelijk worden processen vooraf goedgekeurd. 

Principe 7. Van geheimhouding naar radicale transparantie

Alle medewerkers hebben toegang tot alle actuele informatie voor een snelle en accurate besluitvorming.

Principe 8. Van functiebeschrijvingen naar talenten & meesterschap

Mensen werken aan taken waarvoor ze gemotiveerd zijn. Taken die passen bij hun talenten en sterke punten, in plaats van bij een functieomschrijving.

Intern succes is extern succes

Winnen aan de buitenkant begint bij de binnenkant. Bedrijven streven ernaar klanten een gevoel van belangrijkheid en waardering te geven, maar onbedoelde of willekeurige acties kunnen een tegenstrijdige boodschap overbrengen. Het gaat niet langer alleen om het aanpassen van individuen, maar om het bedrijf zo aantrekkelijk te maken dat mensen willen blijven.

Ervaringen creëren waar mensen van houden gaat meer over leiderschap dan over het managen van processen en de dagelijkse gang van zaken. Maar waarom is dit zo moeilijk? Een veelvoorkomende reden is dat het vaak erg moeilijk is om keuzes te maken wanneer elke actie een keerzijde lijkt te hebben.

Moet een bedrijf nieuwe functies uitbrengen waar klanten om vragen, terwijl werknemers tijd nodig hebben om te wennen aan bestaande functies? Hoe kan een bedrijf ervoor zorgen dat er genoeg frontliniemedewerkers zijn om de klanttevredenheid te verbeteren en tegelijkertijd de tijd die mensen aan elk gesprek besteden beperken? Vanuit het perspectief van het middle management kunnen dit soort uitdagingen een soort paradox zijn.

Transformeer naar een klantgerichte organisatie

Klantervaring gaat in de wereld van vandaag over het terugbrengen van menselijkheid in het bedrijfsleven. Dit betekent dat medewerkers geholpen moeten worden om emotioneel verbonden te raken met wat ze doen of verkopen. Maar veel bedrijven zijn georganiseerd in silo’s en frontliniewerknemers worden op zijn best sporadisch betrokken bij het sturen van verandering. Medewerkers zien veel meer problemen van dichtbij, terwijl veranderprogramma’s vaak top-down worden ontworpen.

Schrijver en spreker Sydney Brouwer benadrukt dat als leiders niet kiezen wat voor een cultuur ze willen hebben, de cultuur de persoonlijkheid van de werknemer met de luidste stem zal overnemen. Sydney schetst acht leiderschapsprincipes die klantgerichtheid stimuleren, waarbij iedereen erop gericht is om klanten enthousiast te maken, elke dag weer.

De eerste drie zijn persoonlijke leiderschapsprincipes:

1. Doe het niet voor het geld

Klantgerichtheid is geen snelle route, maar wel een duurzame. Het is van vitaal belang dat leiders nadenken over hun eigen waarden en hun eigen motivatie. Is klantgerichtheid in lijn met wie je bent als leider en persoonlijk? Het is vrijwel onmogelijk dat het beklijft als leiders niet volledig toegewijd zijn voor de lange termijn.

2. Durf te kiezen voor de klant

Wat krijgt prioriteit? Verkoop? Kosten verlagen? Klanten vandaag beter bedienen dan gisteren? Dit principe gaat over keuzes maken en duidelijk zijn over wat voor soort leider je bent en wat voor soort organisatie dit zou moeten zijn. Over kiezen wat te doen en wat NIET te doen. Zelfs als het pijn doet en de nieuwe organisatie niet bij iedereen past.

3. Wees een icoon van klantgerichtheid

Dit principe gaat over aanstekelijk communiceren en de daad bij het woord voegen. Geef jij het goede voorbeeld? Vind je het leuk om inspirerende verhalen over klanten te vertellen? Ben je aanwezig om nieuwe medewerkers te verwelkomen?

De volgende 5 principes zijn gericht op een gedurfde nieuwe aanpak van de organisatie:

4. Vind en vorm het DNA

Dit principe gaat over de waarden van de organisatie en het belang van het opstellen van een manifest en het vastleggen van de cultuur in handboeken en training op een manier die voor iedereen begrijpelijk is.

Het doel van Tony’s Chocolonely is om ‘samen chocolade 100% slaafvrij te maken’. Hun motto is “crazy about chocolate and serious about people”. De cultuur is speels en kleurrijk, maar ze zijn nog steeds heel duidelijk over culturele waarden en verliezen hun doel nooit uit het oog.

5. Bouw een klantgericht team

Recruiting en onboarding zijn belangrijke momenten die de motivatie tijdens iemands carrière kunnen beïnvloeden. Daarom moet er bij het werven en inwerken extra aandacht worden besteed aan culturele fit en DNA. Waarden kunnen niet worden vastgesteld, ze moeten worden gevonden, vastgesteld en gekoesterd.

6. Draai de piramide om

Medewerkers in de frontlinie hebben de grootste invloed op de klantervaring en weten ook het meest over klanten, dus het is logisch om hen vrijheid en beslissingsbevoegdheid te geven.

Nordstrom, de Amerikaanse winkelketen die bekend staat om zijn uitstekende klantervaring, heeft een omgekeerde organisatiepiramide aangenomen. Beslissingen worden genomen door eerstelijns medewerkers en het management biedt ondersteuning. Er geldt één regel: “gebruik een goed beoordelingsvermogen in alle situaties”.

7. Gebruik verhalen, rituelen en symbolen

Verhalen van klanten kunnen actie sturen en begeleiden. Rituelen en symbolen die met elkaar resoneren, laten ook zien hoe ‘de dingen hier worden gedaan’ en helpen positief gedrag te stimuleren.

8. Meet wat het verschil maakt

Niet alles wat gemeten kan worden telt, maar je krijgt wel wat je meet. Metrics moeten dus de resultaten van de klantervaring weergeven op een manier die voor iedereen zinvol is.

De VUCA-wereld

Hoe zit het met leiderschapsvaardigheden in de 21e eeuw? De afgelopen decennia heeft het snelle tempo van innovatie geleid tot nieuwe uitdagingen voor leiders in zakelijke omgevingen. Dit wordt vaak aangeduid als de ‘VUCA’-wereld: volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit. In deze eeuw is de uitkomst van acties minder voorspelbaar en worden markten voortdurend verstoord. Als reactie hierop worden studenten voorbereid op functies die nog niet eens bestaan en op het oplossen van problemen waarvan we nog niet weten dat ze problemen zijn.

In de 21e eeuw zijn er daarom andere vaardigheden nodig, zoals kritisch denken, creatief problemen oplossen, mediastudies en verkennend/onderzoekend vermogen. Ook is cognitieve diversiteit van belang, net als samenwerking tussen mensen met verschillende ideeën, inzichten en ervaringen om de collectieve intelligentie te vergroten.

Bedrijven kunnen in een turbulente markt een concurrentievoordeel behalen door middel van kerncompetenties die niet gemakkelijk te kopiëren zijn door concurrenten of nieuwkomers op de markt. Het succes ervan hangt af van het vermogen van leiders om zich af te vragen hoe problemen kunnen worden aangepakt op manieren die het vermogen van anderen om ze aan te pakken ontwikkelen.