Verandermanagement: kleine aanpassingen voor groots effect

Verandering begint steeds meer continu te worden. Daarmee moet ook verandervermogen omhoog. Om je heen veranderen er steeds heel veel dingen, maar vaak in een langzaam tempo. Denk aan een veranderend businessmodel of technologische aanpassingen. Als al deze veranderingen een schijnwerper krijgen of als alles zich opstapelt, wordt het lastig om te gaan met de veranderingen.  

Als je verandering ziet als iets dat uit jezelf komt, als een soort zelfredzaamheid, dan is verandering niet iets wat je overkomt of waar je last van hebt. Het kan juist iets zijn waarvan je weet dat het iets positiefs gaat betekenen. Verandering zit niet alleen bij jezelf, maar ook bij je omgeving. Omgaan met verandering is dan ook een soort nieuwe competentie.  

Verandering blijkt in de praktijk vaak lastig

Binnen Beeckestijn worden tijdens de opleidingen heel veel goede plannen ontwikkeld. Nieuwe strategieën, nieuwe verdienmodellen, nieuwe manieren van omgaan met klanten, noem het maar op. Die plannen kloppen vaak op papier en bevatten vaak ook een ‘change’ component.  

Toch blijkt het stuk ‘change’ in praktijk vaak de grootste uitdaging. De projectgroep die een verandering heeft bedacht is vaak heel enthousiast over de verandering. De overige mensen meestal wat minder, omdat ze minder achtergrondinformatie hebben en zelf het nut er niet altijd van inzien. Als je verandering wilt, moet je het zo dicht mogelijk naar het individu trekken, niet te breed of hoog over.  

Het einddoel van je plan kan bijvoorbeeld zijn: de klant beter tot dienst zijn. Je plan en verandering zijn daar dan ook op gericht. Maar het individu of de afdeling wil weten: what’s in it for me? De verandering wordt in realiteit vaak op een klein, individueel niveau beleefd. Het individu of het team moet een verandering maken, wat als bijeffect heeft dat de klant beter geholpen wordt.  

Tip: Maak de verandering zo klein als mogelijk. Kijk heel duidelijk naar wat voor gedrag je zou willen zien.

Maak een verandering zo concreet mogelijk

Wat zou je feitelijk kunnen constateren dat mensen anders gaan doen, wat tot gevolg heeft dat klanten beter geholpen worden? Maak het zo concreet dat je bijna praat over werkscenario’s. Daarmee schets je wat het gedrag in de dagelijkse praktijk zou moeten zijn en/of wat je graag zou willen zien. Door het op die manier in praktijk te brengen met de werkprocessen zelf maak je de verandering concreet en pas je ook jouw taal aan. Dus in plaats van te zeggen: ‘de organisatie moet klantvriendelijker worden’, zeg je: ‘als er een klant binnenkomt zeg je degene altijd even gedag.’ Dat microgedrag is heel belangrijk. Het grotere effect van dit soort microgedragingen bij elkaar is dat de klantbeleving beter wordt.  

Verandering opleggen versus intrinsieke verandering

Wat is de verhouding tussen verandering opleggen en verandering intrinsiek bij mensen te laten komen? Volgens de theorie is intrinsieke verandering het beste. Als we echt zelf willen veranderen, blijft dat het langste plakken. Maar je ook te maken met organisatiecultuur. In Nederland is het heel belangrijk dat je mensen meeneemt in het proces en goed kunt sturen op intrinsieke motivatie. In andere landen kan dit heel anders zijn. In Duitsland is intrinsieke motivatie bijvoorbeeld heel afhankelijk van hiërarchie. Als de manager zegt dat iets op een bepaalde manier gaat gebeuren, dan gebeurt dat. Er zijn vaak twee kanten bij een verandering. Enerzijds mikken op intrinsieke motivatie, bijvoorbeeld d.m.v. workshops met collega’s. Anderzijds begeleiding bij de leidinggevenden, hoe zij het verhaal gaan maken en brengen aan de medewerkers.  

Hoe doorbreek je de muur binnen de organisatie

Voor verandering van bovenaf zijn wel wat frameworks. Vaak willen mensen echter van onderaf ook verandering teweegbrengen, maar hebben hier zelf niet het mandaat of de vrijheid voor. Stel je ziet als medewerker kansen voor Artificial Intelligence binnen de organisatie. Hoe doorbreekt je die muur om daar in je organisatie mee aan de slag te gaan? Probeer vanuit je rol de vrijheid te krijgen om wat te mogen experimenteren. Zorg ervoor dat je een aantal collega’s om je heen hebt die je steunen. Van experimenteren leer je het meest. Je kunt dingen duiden en de toegevoegde waarde komt goed naar voren.  

Als je echter alleen maar ‘rode vlaggen’ krijgt, stop er dan mee. Dan is het niet de juiste timing, plek, organisatie, enzovoorts. Probeer het wellicht over een jaar weer, maar het heeft geen zin om te duwen wanneer iedereen tegen is.  

Motivatie

Zonder motivatie is er geen duurzame verandering. Motivatie is een gegeven, maar het zit bij iedereen in een ander hoekje. Waar de één altijd gaat voor alles wat nieuw is, probeert de ander liever eerst dingen uit of volgt andere collega’s. Zelfs bij mensen die laten blijken niet te willen veranderen zijn kansen. Als dit het geval is, dan de verandering vaak niet concreet genoeg voor ze. Maak concreet wat het hen gaat opleveren of besparen. 

Prioriteiten stellen 

Bij verandering hoort ook prioriteren. Het model ‘de urgent-o-meter’ kan je helpen bij het stellen van prioriteiten. Hierbij plot je de urgentie en zet je dit af tegen de veranderbereidheid. Dit kun je gebruiken om te bepalen hoe hoog de urgentie is, maar ook doe positief je (organisatie) tegenover de verandering staat. Is je urgentie hoog en je veranderbereidheid hoog? Ga dan vooral experimenteren. Heb je hele lage urgentie en een lage veranderbereidheid? Dit komt in de praktijk (helaas) vaker voor. In dit geval zal je tijdsspanne groter worden, maak daar vooral gebruik van. Ook groepsvorming is belangrijk. Organiseer bijvoorbeeld workshops of laat mensen voorbeelden zien. Zo maak je de verandering stukje bij beetje veiliger en maak je samen afspraken. 

Succesvolle praktijkcase

Bas begeleidde een verandertraject rondom de introductie van digitaal werken (o.a. Microsoft Teams) binnen een organisatie met twee vestigingen in 2 landen. In het verleden ging alle communicatie via e-mail en documenten werden op meerdere plekken opgeslagen. Er is een digitale werkomgeving neergezet en het werkproces is aangepast. Nu werken ze simultaan in plaats van over en weer. Dit verkortte de R&D (research & development) tijd en de productietijd. Een proces dat normaal een jaar kostte, neemt nu nog slechts zeven tot acht maanden in beslag. 

Wat maakte dat deze verandering zoveel beter werd ontvangen dan vooraf gedacht? Het zat heel dichtbij het dagelijkse werk. De aanleiding was eigenlijk een flauwe IT beweging die de omgeving beschikbaar stelde. Maar doordat men ging nadenken over wat het nut voor hen persoonlijk kon zijn en welke impact het kon maken kwam het besef van de verandering. De echte verandering was uiteindelijk tijd verkorten en besparen, niet zozeer digitaal werken.