Waarom je team AI-tools niet gebruikt (en wat dat zegt over leiderschap in complexiteit)

Je hebt het budget gevonden, de juiste tool geselecteerd, de licenties geregeld. Er is een mooie kick-off geweest met enthousiaste presentaties. Drie maanden later werkt je team nog steeds op de oude manier. Dit scenario speelt zich af in tientallen organisaties. Het probleem is niet de technologie. Het is de vraag hoe je leidinggeeft in verandering, terwijl de dagelijkse operatie door moet draaien.

Balans tussen Run en Change

Managers balanceren voortdurend tussen twee werelden. De operatie moet draaien: klanten geholpen, deadlines gehaald, processen op niveau. Tegelijkertijd moet het team zich ontwikkelen, nieuwe werkwijzen omarmen, inspelen op wat eraan komt.

Die AI-tool die niemand gebruikt, toont precies waar het schuurt. Je vraagt mensen anders te werken zonder de druk te verminderen. Zonder duidelijke keuzes te maken. Zonder ruimte te creëren.

Leiderschap in complexiteit

Verandering werkbaar maken vraagt om helderheid over waarom iets belangrijk is. Niet “efficiënter werken”, maar concreet gekoppeld aan het dagelijkse werk: minder administratieve rompslomp betekent meer tijd voor samenwerking die ertoe doet. Sneller data raadplegen: minder frustratie, meer energie voor werk dat verschil maakt.

Het vraagt ook om scherpe keuzes. Wil je dat je team tijd steekt in nieuwe werkwijzen, dan moet je ergens anders ruimte maken. Welk overleg kan korter? Welk rapport tijdelijk minder gedetailleerd? Leiders die dit niet doen, zeggen: “Doe dit erbij.” Teams die alles erbij moeten doen, raken uitgeput en verliezen betrokkenheid. En het toont zich onder druk. Vraag je nog steeds om dat Excel-bestand, terwijl er een dashboard is? Spring je terug naar oude patronen zodra het spannend wordt? Wat jij accepteert, wordt de norm. Wat jij doet onder druk, kopieert je team.

Vier bouwstenen voor gedragsverandering

Nieuwe werkwijzen vragen om vier elementen.

1. Voorbeeldgedrag begint bij jezelf. Gebruik de tool die je wilt dat anderen ook gebruiken. Consequent. Deel je scherm in meetings, refereer eraan in je communicatie. Val je onder druk terug in oude patronen, dan doet je team hetzelfde.
2. Begrip koppel je aan wat mensen drijft. Autonomie: je kunt zelf data ophalen in plaats van wachten. Vakmanschap: je krijgt beter inzicht in je werk. Betekenis: we spelen sneller in op wat klanten nodig hebben. Deze verbinding creëert niet alleen inzicht, maar ook energie.
3. Vaardigheden ontwikkel je door te doen. Een handleiding volstaat niet. Zet iemand naast een collega die al op de nieuwe manier werkt. Laat ze samen een acute situatie aanpakken. Zo versterken ze niet alleen de vaardigheden, maar ook samenwerking en onderling vertrouwen.
4. Ritme bouw je in de routine. Begin meetings met: “Wat heb je deze week geprobeerd?” Vier kleine successen. Maak zichtbaar wat werkt, niet in formele presentaties, maar in de dagelijkse praktijk. Teams die voelen dat hun inspanningen gezien worden, blijven gemotiveerd. Verandering wordt geen extra last, maar iets waar je samen aan werkt.

Sturen én loslaten

Leidinggeven in verandering schuurt vaak. Het team heeft het al druk, en nu moeten ze ook anders werken. Tegelijkertijd willen managers dat hun team eigenaarschap neemt, maar blijven ze zelf sturen op details. “Gebruik de nieuwe tool, maar zo moet je het doen.” Dat werkt niet. Kies daarom scherp. Niet “Doe dit erbij”, maar “Dit wordt onze prioriteit, daar maken we ruimte voor.” Soms vraagt dat nee zeggen tegen dingen die voorheen vanzelfsprekend waren. Zonder die keuzes vraag je het onmogelijke: alles tegelijk, op hetzelfde niveau, met dezelfde middelen.

Maar laat ook los. Eigenaarschap ontstaat wanneer mensen ruimte voelen om het op hun manier te doen. Geef richting, zorg dat mensen de vaardigheden hebben, steun als het niet lukt. Maar bepaal niet elke stap.

Meer slagkracht

Teams die deze balans ervaren, blijven niet alleen betrokken. Ze nemen verantwoordelijkheid, denken mee, lossen problemen op, verbeteren werkwijzen. Ze hebben meer slagkracht, spelen sneller in op wat er gebeurt, raken minder verlamd door drukte. Dit gebeurt niet vanzelf. Het vraagt om een leider die de balans tussen Run en Change bewaakt. Die keuzes durft te maken en volhoudt, ook als het schuurt.

Waar het werkelijk om draait

Het gaat er niet om of je team die AI-tool gebruikt. Het gaat erom of jij als leider richting kunt geven én ruimte kunt creëren. Of je focust op wat echt telt, ook als alles tegelijk beweegt. Of je gedrag beïnvloedt door zelf het voorbeeld te zijn. Leiderschap in complexiteit begint niet bij je team. Het begint bij jezelf.

Leiderschap in complexiteit leren

Voor managers en teamleads die deze uitdaging herkennen, ontwikkelden Beeckestijn Business School en EarlyBridge het programma Next Leadership: Managen in het AI-tijdperk. Deelnemers werken met situaties uit hun eigen praktijk en oefenen hoe je teams begeleidt wanneer alles tegelijk beweegt.

Het programma helpt je balans te vinden tussen Run en Change, regie te nemen in verandering ook als het schuurt, en teams te versterken in samenwerking, eigenaarschap en energie. Je leert keuzes maken in complexe situaties, gedrag beïnvloeden en effectief communiceren onder druk.

Deze vaardigheden bepalen of je team meebeweegt of vastloopt. Of innovatie naast de operatie kan bestaan, of dat één van beide wegzakt. En of mensen betrokken blijven, of geleidelijk afhaken.

Meer weten over hoe je als leider sterker navigeert in complexiteit? Bekijk het Leiderschap & Change opleidingsaanbod of neem contact op met Beeckestijn Business School.