De illusie van controle: waarom leiders moeten stoppen met beheersen

De manager die alle antwoorden heeft, bestaat niet. Toch blijven veel leiders zich gedragen alsof ze de situatie volledig kunnen overzien en sturen. Ze maken gedetailleerde plannen voor onvoorspelbare markten. Ze willen alles controleren, terwijl de context dagelijks verandert. Ze presenteren zekerheid, terwijl niemand weet wat er over zes maanden speelt.

Deze krampachtige poging tot controle is niet alleen uitputtend, maar ook contraproductief. Want de werkelijkheid is onvoorspelbaar, complex en ambigu. De vraag is niet of je die onzekerheid kunt wegmanagen, maar hoe je daar leiding aan geeft.

Waarom het beheersingsmodel niet meer werkt

De wereld is volatiel. Marken draaien om door geopolitieke verschuivingen. Technologie verandert de spelregels voordat je ze hebt begrepen. Klantgedrag evolueert sneller dan je strategische plan kan bijhouden. In deze realiteit is de klassieke manager, degene die alles vooruit plant en uitzet, constant aan het dweilen met de kraan open.

Veel leidinggevenden reageren hierop door nóg strakker te sturen. Meer controle momentjes, kortere rapportagecycli, gedetailleerdere plannen. Maar het tegenovergestelde gebeurt: teams raken verlamd, mensen durven geen stappen te zetten zonder eerst drie lagen management te raadplegen, en ondertussen loopt de buitenwereld gewoon door.

Het probleem is niet dat deze managers te weinig kunnen, maar dat ze denken dat beheersen de oplossing is. Het is een fundamentele misvatting over wat leiderschap in turbulente tijden vraagt.

Bold moves: wanneer voorzichtigheid je achteruit brengt

Leiders die succesvol navigeren in deze complexiteit, durven keuzes te maken. In de praktijk is het vaak simpeler dan het klinkt: een oud businessmodel loslaten dat niet meer werkt, een standpunt innemen waar andere zwijgen, of een samenwerking aangaan die niemand verwacht.

Het is niet roekeloos, maar het is ook niet afwachten tot alle onzekerheid is verdwenen. Want dat moment komt niet. Degenen die blijven wachten op de perfecte informatie, worden ingehaald door organisaties die onderweg leren en bijsturen. Stilstand is geen veilige optie. De markt beweegt door, technologie ontwikkelt zich, concurrentie slaapt niet.

Wat dit oplevert: concrete resultaten

Een voorbeeld uit de telecomsector laat zien wat er kan gebeuren. Een organisatie die haar leiderschapsbenadering aanpaste, implementeerde een programma gericht op autonomie en proactieve besluitvorming. De resultaten: klanttevredenheid steeg met 25%, nieuwe klantacquisitie groeide met 37%, operationele kosten daalden met 30% en medewerkersbetrokkenheid nam toe met 67%.

De sleutel? Leiders stopten met micromanagen en gaven teams de ruimte om te experimenteren binnen heldere kaders. Ze coachten in plaats van te dicteren. Ze maakten fouten bespreekbaar in plaats van af te straffen. Het resultaat: een organisatie die sneller beweegt, beter aansluit bij klantbehoeften en waar mensen zich gehoord voelen.

Leiderschap leren in een onvoorspelbare wereld

Dit is geen natuurlijke ontwikkeling voor de meeste managers. Veel leiders zijn opgeleid in een tijd waarin plannen en processen centraal stonden. Ze hebben geleerd om controle te houden, niet om onzekerheid te omarmen. Dat betekent niet dat ze gefaald hebben, maar wel dat ze opnieuw moeten leren hoe ze leidinggeven. Het vraagt reflectie. Welke situaties activeren jouw behoefte aan controle? Waar laat je al los en hoe voelt dat? Waar zou je meer ruimte kunnen geven, en wat houdt je tegen? Deze vragen zijn niet comfortabel, maar ze zijn essentieel.

Voor managers is die deze stap serieus willen nemen, biedt Beeckestijn porgramma’s waar leiderschap in complexe situaties centraal staat. Niet theoretisch, maar praktisch. Met casussen uit je eigen organisatie. Met de Leiderschap en Change-programma’s leer je navigeren in spanningsvelden, beslissen met onvolledige informatie en teams meenemen in onzekere tijden. Want modern leiderschap vraagt niet om ale antwoorden te hebben, maar om de juiste vragen te durven stellen.