AI gaat niet over technologie, maar over verandering

Veel organisaties kopen een AI-tool en verwachten daarvan wonderen. Maar de echte uitdaging zit in leiderschap, niet in software.

AI belooft veel, maar levert in de praktijk vaak teleurstelling op. Hoe komt dat? Bart Ensink, docent bij Beeckestijn Business School en al zeventien jaar actief op het snijvlak van business en digitale technologie, ziet dagelijks waar het misgaat. En vooral: wat wél werkt.

Bart, jij werkt al twee decennia in de digitale wereld. Wat valt je op aan hoe organisaties met AI omgaan?

Het grootste misverstand dat ik tegenkom is dat organisaties denken dat AI wonderen verricht zodra ze een tool kopen. Of dat het hele grote vraagstukken zomaar even oplost. Maar AI gaat niet over technologie, het gaat over verandering. Niet alleen efficiënter werken, maar ook nadenken over je mindset, processen, hoe je samenwerkt en zelfs je businessmodel. Je data moet op orde zijn, je moet kennis vergaren én mensen opleiden voor andere vaardigheden.

In de praktijk zie je waarschijnlijk een ander beeld?

Absoluut. Ik zie nog veel missende kennis over digital. En nog weinig actie om AI daadwerkelijk uit te proberen. Van onderwijs tot directiekamers bij grote bedrijven. We leven al 25 jaar in een digitale wereld, maar dat lijkt niet echt doorgedrongen. De deelnemers bij Beeckestijn vormen gelukkig een uitzondering. Zij hebben vaak al meer kennis en vooral motivatie rondom digital. Die willen hun ideeën graag in de praktijk brengen. Alleen is die praktijk vaak de dagelijkse sleur. Dat maakt dat er weinig tijd is en het enthousiasme weer weg zakt. Dat is zonde.

Wat onderscheidt organisaties die AI-adoptie wél succesvol aanpakken?

Leiderschap. Leiderschap. En leiderschap. Dat klinkt misschien als een open deur, maar het is echt waar. Organisaties waar het werkt hebben leiders die duidelijkheid geven over doelen en verwachtingen. Die continu perspectief schetsen voor werknemers. Die faciliteren dat medewerkers succes kunnen behalen. Deze organisaties denken in kansen, mogelijkheden en lange termijn. Ze faciliteren veel, bijvoorbeeld experimenteren en uitproberen. Ze weten dat je daarmee verder komt en verandering positief beïnvloed.

Kun je een voorbeeld geven om te illustreren hoe leiderschap verandert door AI?

In een programma dat ik draaide met Beeckestijn kwam een mooie case naar voren. Twee mensen presenteerden een AI-idee met een heldere pitch: het probleem, de oplossing, een korte demo en verwachte resultaten. On the spot besliste de global CEO dat zij ruimte kregen om hiermee verder te gaan. Hij ging zelfs helpen om dat zo snel mogelijk voor elkaar te krijgen. Deze CEO had het begrepen: ik kan dit faciliteren en daarmee een voorbeeld stellen voor andere leiders in mijn organisatie. Dat werkte enorm inspirerend.

En een voorbeeld van hoe het niét moet?

Een leider riep op een interne bijeenkomst, zonder voorbereiding of verdieping, dat hij veel met AI aan de slag wilde. Ik hoorde later dat dit tot grote onrust had geleid. Het leidende idee werd dat iedereen weggeautomatiseerd ging worden. Hij had onbedoeld een soort reorganisatie aangekondigd. Mijn tip: roep niet dat je meer wilt inzetten op AI zonder dat goed uit te leggen. Anders horen mensen: ‘Ik word vervangen. This is it.’ De media spelen een belangrijke rol in deze beeldvorming. Er is nog veel onbekend en veel mensen zien in de media de negatieve en gevaarlijke uitzonderingen.

Hoe kunnen leidinggevenden voorkomen dat medewerkers zich overbodig gaan voelen?

Door expliciet te benoemen dat zij hiervoor staan en daar ook echt naar handelen. Je moet een plan hebben over hoe het werk verandert en waar je iedereen naartoe ziet bewegen. Bied perspectief. Dat vergt verdieping en voorbereiding. Je moet bereid zijn om voorop te gaan in een tijd van veel verandering. Als je daar geen zin in hebt of het niet kunt, moet je er misschien niet aan beginnen.

Welke vaardigheden worden essentiëler nu AI routinetaken overneemt?

Marketing zal veel minder over productie gaan. Hoewel veel marketingteams nog denken dat iets opleveren marketing betekent. Er gaat veel meer tijd naar het echt kennen van je klant en diens gedrag. Die kennis zet je in om kort-cyclisch en op schaal elke dag weer te proberen wat wel en niet werkt, onderbouwd met data.

Skills als creatief denken, analytisch denken, nieuwsgierigheid, weerbaarheid en open-mindedness worden belangrijk. En een absolute basis: digitaal en AI-geletterd zijn.

Veel organisaties worstelen met epxerimenteren: te weinig of juist chaotisch. HOe vind je de balans?

Experimenteer, maar met spelregels. Niet te zwaar, vooral duidelijk. Veel organisaties maken pilots veel te groot en veel te lang. Langer dan vier weken is eigenlijk al een project. Dat komt door ons ‘projectdenken’ waarin alles een project moet worden.

Mijn advies: verplicht het doen van experimenten als onderdeel van het werk. Maar verlang daarbij dat er altijd een korte businesscase wordt gemaakt, en dat het aan organisatiedoelen gekoppeld wordt. Als je die ideeën verzamelt en kijkt welke naar verwachting het meeste opleveren én het makkelijkst te realiseren zijn, heb je eigenlijk al een roadmap.

En als een experiment mislukt?

Stoppen met een experiment moet altijd mogen, en dat is ook een succes. ‘Dát moeten we dus niet doen, geweldig dat we dat weten.’ Dat is net zo belangrijk. En belangrijk: elk prototype dat je maakt na het experiment gaat nooit zomaar in productie. Steek het in brand en vier het succes. Van experiment naar product is een apart project.

Als je leidinggevenden één advies mag geven voor deze AI-transitie, wat zou dat zijn?

Verdiep je in change management nu je er nog tijd voor hebt.

Tot slot: Wat moeten we verwachten de komende jaren?

AI zal in bijna elk bedrijf in elke branche invloed hebben. Dat betekent verandering van taken, rollen, processen en businessmodellen. De mate van invloed laat zich moeilijk voorspellen, maar verwacht in de komende vijf jaar meer dan we hebben gezien in de afgelopen tien. We zijn pas aan het begin.

Het is belangrijk om te werken aan bewustwording en kennis, zodat je zo goed mogelijk klaar bent voor verandering. Zorg dat je scenario’s hebt en dat je sterk leiderschap laat zien. Niets doen, afwachten en nog erger: niet intern communiceren over dit onderwerp, kan vervelende gevolgen hebben. Dan overkomt het je.

Bart Ensink is docent bij Beeckestijn Business School en oprichter van zijn eigen adviesbureau. Hij geeft lezingen, trainingen en advies over digitale mindset, vaardigheden en kennis. Meer weten over AI en leiderschap? Bekijk het aanbod Leiderschap & Change bij Beeckestijn Business School.